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　　3。权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。即使从没去过海底捞的人，透过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会必须要去体验一把的心理。如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然；

　　4。承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。比如，一线员工能够根据状况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。另外就是做店长1年及以上的干部离开，都能够领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO（KeyPostOperation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度；

　　5。稀缺方面，海底捞火了以后，每一天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款；

　　6。喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。首先，他们把“农民工”当“人”看，这在此刻的中国，尤其是服务行业很不容易。其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做群众宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层明白员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。人与人之间是相互的，透过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。

　　海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和期望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改善。除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗带给了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自我培养外，还有“空降兵”。这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自我的职业经理人，可能是更适合的方式。比如，华为的联想的杨元庆以前推销过扫描仪、CAD绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，以前是开发Foxmail的程序员，腾讯QQ邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不必须是因为项目规划或市场环境，进入时机不好，更多的时候是没有适宜的人才来挑大梁。海底捞张勇以前说过，海底捞的干部

　　决不用空降兵，没有适宜的人，宁愿不开新店。虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，此刻的市场环境，正如Intel前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。

　　海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。我个人认为，也不需要学。学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook、Twitter，中国的百度、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。

　　SONY最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY，这或许有必须的道理。其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。当然，SONY的失败并非绩效管理，这但是是一个托辞而已，SONY最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。这样的例子还有一个，那就是NOKIA。