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　　今年，在河钢新材青彩产线财务部副部长薛丽娜的任务列表中，增加了一项新任务——扛起50万元的创效单。在创效目标的“倒逼”下，薛丽娜每天都要看看账户上有没有“闲钱”,以便进行短期理财活动。“不能让一分闲置资金躺在账户里睡‘大觉’。”薛丽娜说。

　　去年以来，集团提出“六条工作主线”，强调要以市场化、平台化推动全产业链创效能力。2007年正式投产的河钢新材青彩产线，投产不久就逢金融危机和钢铁市场形势大逆转，历经多年市场拼搏，极强的成本把控能力成为其独特优势。河钢新材按照集团要求，充分发挥集团和海尔管理方面的优秀经验，全面复制特钢产线人单合一、事先算赢等一系列管理模式，将青彩产线打造成市场化管理的一个样板，着力将工序链打造为价值链。在这一背景下，财务部这样的“费用单元”，也转变成了“创效单元”。

　　今年河钢新材为青彩产线确定了2000万元的利润目标。青彩产线运营总监曹发领通过事先算赢发现，按照青彩产线目前的产能和产品结构，距离目标完成还有一段距离。而且这段距离有些是由于装备性能不足等“硬件”原因导致的。

　　在市场化机制下，除了目标不能变，其他都可以想办法去改变。

　　他们按照产品利润率将产品分为ABCD四大类，其中A类为高盈利产品、B类为中盈利产品、C类为不盈利产品、D类为亏损产品。进一步减少D类产品占比，提升AB类产品比例，形成理想的“3520”比例，成为重要的“关差”手段。

　　以客户端调整推动产品升级，将目标瞄准一线家电品牌，倒逼自身产品升级。“通过市场化经营方式，我们不仅成功牵手小天鹅、澳柯玛等高端家电企业，而且实现了低端装备的产品高端化，产品结构中AB类产品比例得到有效提升。”曹发领自豪地说。

　　在学习融合海尔管理理念的过程中，他们还深刻意识到自动化信息化系统对管理的强大支撑作用。他们按照“复制、领先、简捷、高效”原则，结合河钢新材产线特点，启动了全流程信息化项目。系统全面上线后，每一张产品都能对位到具体用户，为河钢新材每条产线及时进行成本核算，进一步做好事前算赢打下了基础。

　　从对接客户需求中汲取力量，在适应市场中实现破茧成蝶。“我们将充分发挥特钢产线的辐射引领作用，以市场化、平台化推动全产业链创效，为加快推进集团市场化进程发挥应有的作用，切实担当起集团赋予河钢新材的历史使命。”刘连民自信地说。