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　　去年以来，河钢新材特钢基地将海外订单承接、交付环节独立出来，成立国际运营部。自独立运营以来，海外订单发货量突破1万吨，销售收入突破1亿元，收入同比增长50%，并成为了三星、松下的全球研发实验室。

　　人单合一，打造完全市场化扁平化管理模式

　　市场化的理念和思维方式，对打造极具竞争力企业至关重要。在现在大环境下，对一个企业来讲，最关键的是市场化的理念和机制问题

　　朱文良是河钢新材合肥特钢基地彩印产线自主经营体的“体长”。今年，他扛起了一个3000万元的利润单，比去年增加了20%。作为体长，朱文良拥有企业经营意义上的“用人权、分配权、决策权”，并将通过“自主经营”的方式来实现这个“单”，而他的薪酬也将根据“单”的完成情况来决定。这样的管理，被他们称为“人单合一”。

　　所谓“人单合一”，是指每个员工都应直接面对客户，创造客户价值，并在为客户创造价值中实现自己的价值分享。这是一种完全市场化的管理机制。“在市场化经济条件下，市场化的机制才是最有效的，也是最有活力的。” 朱文良说。     

　　朱文良有信心扛起今年利润3000万元这个“单”，源自他们推行的事先算赢机制。为了实现比去年增盈20%的目标，朱文良从高附加值产品加价、原料替代降成本、不良品管控等多个维度，预算出全年盈利额和确保盈利所需的各种措施，并将措施层层分解到有关人员身上，形成了人人“扛单”、人人面向市场的局面。

　　小到一条产线、一个经营体，大到整个河钢新材公司，全部的目标都是以事先算赢的方法来推进。今年以来，河钢新材将年度目标与上年完成情况的差值进行细化分解，确定了108个项目，并将这些项目按照每周总结、每天总结的思路，日事日清，以单个项目落地的“果”来确保108个项目真正落地，进而确保年度目标的实现。

　　为进一步调动起员工活力，强化责任落实，他们树立“员工薪酬不是企业付薪，也不是领导付薪，而是用户付薪”的薪酬分配理念，建立起自挣自花的市场化分配机制。为客户创造的价值越多，获得的回报也就越多，反之亦然。对外部，所有资源都面向用户，以用户价值的实现来评价员工和团队的价值；在内部，下道工序就是上道工序的用户。如此，企业内部关系转变为了按照用户价值共同协同的团队、服务和契约关系。每名员工都能十分清楚自身的客户是谁，自身的工作目标在哪里，自身的价值如何实现。

　　在河钢新材合肥特钢基地彩印经营体“员工自主挣酬系数日公示看板”上，拆包、开卷等14个岗位员工的自主挣酬系数一目了然。每个人每天工作情况如何，能拿到多少收入，自己当天就可以算出来。

　　此外，他们还建立了“对赌酬”等多种灵活的分配机制，即针对某段时期内重点工作，“招募”扛单人，期限内完不成的要进行考核，完成了双倍奖励。在去年美的钛金钢PCM对赌条约中，合肥特钢彩印经营体丁云等8人组成的彩印提效团队，就因成功突破单幅质量束缚，设备产能较同期提升40%，被评为年度优秀团队，并获得额外奖励。

　　有“单”才有“岗”，有“岗”才招“人”， “人”完成“单”才有“酬”。在完全市场化的管理体制机制下，他们实现了“单、岗、人、酬”匹配，经营体冲在了市场最前端，员工直接面对市场，聆听来自市场的声音；部门管理者则作为公共平台，为员工提供必要的资源支持。“我也是一个平台。”河钢新材董事长刘连民告诉记者，“客户和员工都可以随时找到我解决问题。”

　　这种模式让企业变成了一个不再需要庞大中间管理层的创业平台，每一个人都成为了“创客”。客户永远是对的，不能对客户说“不”，已成为河钢新材员工刻在骨子里的共识。人员积极性的提高，不是靠行政化的管理，而是靠自动自发的自驱动机制。

　　发挥特钢产线辐射作用，实现融合创新

　　海尔所特有的因素是我们在推进市场化改革中所急缺的东西，要打造集团全面推进市场化的标本和样板，充分发挥好辐射引领作用