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　　大规模开发不可能永远存在，针对每一块土地，个性化决策的定位研发的能力，始终有其价值。就像连锁快餐店，永远不可能取代夫妻店，标准化和定制化都可以做成百年老店。

　　小而美的房企管理半径小，能满足每个项目个性决策，也不需要标准化

　　之前，明源君说过，规模不到50亿的房企不要定大战略，这个阶段项目就是战略。

　　在这个规模阶段下，老总亲自出马，一年做好3个、5个项目，就能提升规模。

　　而且在这个阶段，很多房企拿地也没有那么容易，在“钱、地、人”三个方面都有困境，这个时候的房企，应该是机会主义的，哪里有好项目就去哪里。除非房企的产品线很全，不同素质的项目，都有合适的标准化产品去对应，否则标准化只能让拿地的选择变得更少。

　　这个规模下，如果非要搞标准化，不仅不能获得标准化带来的规模效应，从单个项目来看，还会出现很多的浪费，例如容积率的浪费，风格的缺失，得不偿失，就很有问题。

　　对于小而美的房企来说，与其搞标准化，不如打造一个十年内不会过时的标杆项目，沉淀方法论，把对客户、对业主的承诺做到位，维护好和业主之间的关系。这样才能真正以点破面，形成自己的竞争优势。这个项目会成为未来标准化阶段的重要资源。

　　例如，很多区域深耕型的房企，在自己的主场，凭借对当地客户的了解，多年的客户积累和口碑，在配套服务上下功夫，往往能够对新进入的巨头房企进行狙击，形成独特的竞争优势。

　　品牌和模式差异化很强的房企，也不需要依赖标准化

　　硬件可以标准化，软件很难标准化。例如很多文旅项目，个性化特征就是项目的核心竞争力。资源最大化利用，定制开发，都没办法标准化。就算是万科、融创，在文旅项目上，也是差异化的思路。

　　一些城市更新类项目，也需要尊重土地的人文历史价值。有的项目，通过保留原有历史文物，更容易获得原住民的认同，也能提升整个项目的品味、产生产品高溢价。这要建立在深刻了解当地人文历史的基础之上。

　　还有一些产业主题型的房企，通过做主题开发实现差异化拿地。例如某中型房企，通过做教育主题开发就找到非常独特的发展路径。

　　他们在东南沿海的一个城市，房地产的售价在28000左右，招拍挂楼面地价在2万块钱左右，但为了引入他们的教育资源，做教育综合体，楼面地价优惠到1万2。优惠的地价、住宅的销售、政府的回购，基本可以覆盖部分开发成本，存量资产通过运营收入和资产增值获利。

　　标准化不是唯一的选择，有时候另辟蹊径，反而能够跳出红海。

　　小结

　　总的来说，房企要不要做标准化，没有一个标准答案，需要结合企业的规模、战略、发展阶段，个性化决策，不能跟风。

　　关键要想清楚4个问题：

　　1、 企业战略的追求到底是什么？

　　如果要冲规模，就要一边开发一边沉淀，尽快完成标准化建设。如果对规模没有那么高的要求，产品主义、客户导向，也是一个很好的选择。

　　2、 企业是不是具备研发能力，自上而下推行标准化？

　　标准化的前提，是企业本身就具备比较强的产品能力。80分产品虽然平庸，但至少都是超过一半标准的产品。

　　而对于产品本来就只有60-70分的房企来说，问题的核心根本不在于是否标准化，而在于补齐产品短板，否则不管是否标准化，都很难生存。

　　产品的课，总有一天要补的。

　　3、 企业运营体系能不能跟上标准化建设需求？

　　标准化的核心，是为了让开发时间、品质可控。定下了标准，能不能强管控，决定了标准化的质量，背后本质上是标准化的强运营。

　　而目前很多房企，在内部运营体系上，就没有达到标准化的要求。例如集团总部和区域公司之间，各自为战，不同的区域有不同的做法，集团也缺乏有效的管控手段。标准化很难达到预期的目标。

（责任编辑：宋虹姗 HO031）