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　　这种情况出现，大多是出于跟风。很多房企匆忙推出产品系，其实是被迫响应行业的变化。随着客户开始对品牌和产品差异化有更高的要求。为了竞争，很多房企推出产品系，希望建立辨识度。

　　这种产品系既不能大量复制，加快运营效率，帮助企业快速上规模，也不能真正建立品牌影响力，形成一波忠实的客户。

　　标准化的建立，更像是内功，而面向客户的各种产品系，则是招式。招式容易学，内功却往往需要经年累月的积累。很多标准化建设很成功的房企，往往都在产品研发上，投入了大量的资源。

　　例如旭辉，在产品设计研发上，不仅前期对设计人员的筛选，门槛很高，进来以后还会有严格的考试。只有具备创新动力(310328)的高级人才，才能通过层层选拔。

　　新的产品诞生后，也要通过反复的验证，例如：

　　在集团搭1：1的样板间，看效果和实现的情况。

　　进行多个城市的客户深访，看客户是否喜欢。

　　蓝光也是一样，不仅成立了专门的产品研究院，而且CRM中心还有专门的研发功能，专门针对客户的反馈进行产品的反复迭代和创新，创新成果由一线来认领、试点，一旦被证明成功，就纳入标准化体系中去。整个迭代的过程，需要几年的时间。

　　研发的投入是需要耐心的，往往经过前期漫长的沉寂期，到某个时间点才会迎来爆发式的发展。已经落后了的房企，想要从头来过，迎头赶上，非常难。

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　　标准化是冲规模的必修课

　　但不是企业发展的唯一选择

　　虽然对于很多房企来说，建立起研发能力，和成熟完整的标准化体系很难。但是，只要是想要冲规模，标准化几乎是一个绕不开的坎。

　　前些年，房地产行业还存在一个神奇的“500亿魔咒”，很多房企在到达500亿规模以后，就很难再进行规模提升。因为，从500亿的基础上继续做大，往往需要进行区域扩张，这意味着管理半径的扩大，几乎是“强人管理”和差异化开发模式的极限。

　　而这几年，崛起的黑马房企，往往不在存在所谓的500亿瓶颈，例如新力、金茂、蓝光，几乎都是三级跳，从百亿房企直奔千亿。为什么？

　　因为一线房企的经验告诉我们，从500亿到1000亿，规模跃升的秘诀，就是标准化体系的建立。

　　通过标准化体系建立，能从4个方面提高管理效率：

　　1、 减少个性化决策，加快运营效率。差异化的项目，每一个都要集体决策，导致每一个项目都要开很多会。标准化以后，80%的标准化内容，直接按照标准化手册就可以决策，大大提升决策效率。

　　2、 进行品控。所有的项目都在80分的水平，虽然90分项目牺牲了10分，但是也最大限度的避免了品质的参差不齐，对于客户来说，减少了踩雷的风险。

　　3、 控制风险。所有施工标准，按照标准化流程来进行，就算一些项目负责人个人能力不足，也不会出大问题。

　　4、 控制成本。标准化程度越高，集中采购、招标的规模效应越明显，成本自然能够大大降低。

　　通过这几点可以看出，标准化对于冲规模的房企来说，是一个必修课。

　　但是规模，毕竟不是行业唯一的追求，标准化也不是企业发展唯一的选择。

　　利润型房企要充分挖掘土地价值，每个项目要做到90分，不一定要标准化

　　一般来说，标准化针对的是主流产品。而对于利润导向的企业和项目来说，每拿到一块地，都要充分挖掘它所有的剩余价值，能做到90分，尽量不要做89分。

　　例如，越是豪宅项目，个性化的部分占比会越大。因为只有个性化和创新，才能真正掌握产品的定价权。

　　例如，神盘麓湖，项目中不仅每一个地块个性化定位，做到容积率和资源价值最大化利用，而且产品一旦成功就销毁图纸。例如黑珍珠产品获得成功之后，就决定不再在黑钰岛使用黑珍珠的产品。

　　也就是说，麓湖的逻辑不是产品逻辑，而是艺术品逻辑。艺术品的价值就在于独一无二，孤品才是最值钱的。量贩式，最后只能回归到使用价值去定价，而作品，才能产生额外的溢价能力。

　　利润导向和风险厌恶的房企，也不需要标准化。例如港资房企，从拿地开始，就是一块地一块地的计算，而且要求很高，往往要算到项目利润超过30%的时候，才会拿，他们的总体利润会超过40%。